徐勇：在民企做總裁，定位和溝通最重要
摘要：一年前，徐勇還是國際四大快遞巨頭之一的聯(lián)邦快遞華東地區(qū)的操作總監(jiān)，手下管理著幾千個人。如今，他已搖身變?yōu)橐患颐駹I快遞的總裁，這家在香港注冊為“天天快集團”的公司，目前擁有1萬多名員工。從去年下半年通過獵頭公司“牽線”來到天天快集團后，這家成立了10幾年，已經(jīng)擁有了6個集散中心，106家加盟公司和3個全資子公司,快遞網(wǎng)絡分布在國內402個城市的民營快遞公司，在總經(jīng)理和董事長的職位之間，就又多了“總裁”這個職位。從一個大型跨國企業(yè)跳槽到一個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，徐勇坦陳，挑戰(zhàn)一下自己的決策力才是他最直接的動力。從外企到民企的定位徐勇告訴記者，從外企到民企的轉變，他整整下了半年的決心。他有好幾次都放棄了“變動”的想法，畢竟聯(lián)邦快遞的待遇、社會地位甚至企業(yè)文化都是令他很滿意的?！俺颂焯炜旒瘓F，我當時還面臨著其他四五家公司的選擇，也包括其他國際公司?！?/p>
從外企到民企的定位
徐勇告訴記者，從外企到民企的轉變，他整整下了半年的決心。他有好幾次都放棄了“變動”的想法，畢竟聯(lián)邦快遞的待遇、社會地位甚至企業(yè)文化都是令他很滿意的。
“除了天天快集團，我當時還面臨著其他四五家公司的選擇，也包括其他國際快遞公司?！毙煊陆榻B，但通過與天天快集團的老總甚至董事會的十幾次溝通，徐勇發(fā)現(xiàn)了自己和他們共同的理念和認同感，“這是很重要的一點，只有大方向相同，我的決策力才有可能得以體現(xiàn)?！?/p>
徐勇一直掛在嘴邊的“決策力”，是相對于在聯(lián)邦快遞等外企更重視的“執(zhí)行力”而言的。由于成熟的跨國企業(yè)往往已經(jīng)形成了固定的管理流程，這樣，對中層管理人員的要求就更多地是考察他的執(zhí)行力：如何把上級、亞太區(qū)甚至全球總部的要求做好、標準化地執(zhí)行，如何達標即可。
徐勇承認，相比在跨國企業(yè)，在民企擔任CEO對一個人的創(chuàng)新力、思辨力的要求就更高，挑戰(zhàn)性就更大些。來到天天快集團后，徐勇的工作時間也增加了30%，每天從10小時以上增加到了12小時以上；他更多的精力,已經(jīng)從對具體業(yè)務和管理流程的執(zhí)行上，轉向了對公司發(fā)展戰(zhàn)略可實施性上的論證、對新市場的開拓和對應急事件的處理。
當然，徐勇也指出，在從外企跳槽民企前，一定要對自己的定位有一個清晰的認識，如果本身執(zhí)行力強而不愿挑戰(zhàn)自己的決策力，就不要放棄白領、“下水”民營。
溝通藝術很重要
在天天快集團，徐勇的決策需要向董事長和董事會匯報，這樣，能否和高層有很好的溝通能力和說服能力，也成為民企職業(yè)經(jīng)理人的一種必備的素質。
“當我與董事長觀點不一致時，決不能像過去一樣拍腦袋、隨意決策，我一般會用數(shù)據(jù)說服他。”徐勇說，決策的數(shù)字化和操作的標準化，也是他現(xiàn)在正在努力在天天快集團建立的制度之一。
徐勇還清楚地記得，在他向董事會提議由單純的快遞企業(yè)向物流配送市場轉型時，董事會曾經(jīng)表現(xiàn)出極大的困惑和擔憂，開了兩次董事會都沒有結果。徐勇并沒有著急，而是建議公司先參加一個項目的招標進行嘗試。結果在一個汽車配件的配送項目中，天天快集團成為3家公司中做得最好的一家，董事會也開始對公司的操作能力有了更大的信心。如今，天天快集團已經(jīng)開始在小范圍與相關客戶洽談，逐漸向物流配送市場挺進。
當然，徐勇也指出，目前中國的職業(yè)經(jīng)理人市場還不成熟，除了職業(yè)經(jīng)理人對自己的定位不夠成熟，企業(yè)的董事長和董事會也往往存在著短期利益的想法。因此，在中國，職業(yè)經(jīng)理人往往都不是董事會的成員，干個兩三年往往就會被董事會換掉。企業(yè)往往對職業(yè)經(jīng)理人承諾的多，兌現(xiàn)的少，也沒有相關制度和法律的約束。
“除了善于同董事會溝通，職業(yè)經(jīng)理人還應該在長期利益和短期利益上與其盡量達成書面的協(xié)議，以避免因溝通的不一致和短期目標沒有達到，而使企業(yè)陷入迷茫，使自己被最終解雇?！毙煊抡f。
